Leiderschap heeft me altijd enorm geboeid. Ik pakte vroeger vaak de trekkende rol wanneer het ging om dingen organiseren voor vrienden, of ik overzag wat er moest gebeuren als er iets nieuws op mijn pad kwam.
Natuurlijk leiderschap
Natuurlijk leiderschap, je kan bij mensen al vrij jong zien of ze er aanleg voor hebben. Ze pakken makkelijk de leiding, anderen luisteren ook echt en nemen aan wat diegene zegt. Dat heeft niets te maken met een rol of met status, dat is echt iets wat ingebakken zit. Iets wat je vanuit je familie, je rol binnen je gezin van herkomst of in de vroege jaren van je leven is ingegeven.
Over mijn zoon zei de crècheleidster vroeger dat hij een ‘manager in de dop’ was. Ook op de basisschool zei ooit een juf “Hij bedenkt voor iedereen wat ze moeten doen, en wanneer ik hem vraag wat hij dan gaat doen, kijkt hij me aan want hij heeft er helemaal niet over nagedacht dat hij zelf ook iets zou moeten doen!” Wat hij vervolgens lastiger vond is wanneer de andere kinderen dan niet deden wat hij bedacht had. Ook iets wat je wel moet leren.
Aanleg alleen is niet voldoende
Toch wil dat niet direct zeggen dat iemand ook echt een goede leidinggevende kan worden. Maar dat alleen is niet voldoende om een goed leider te zijn. Je weet niet op magische wijze ineens hoe je mensen aanstuurt, alleen omdat je toevallig wat aanleg hiervoor hebt. Je hebt bepaalde vaardigheden en (zelf)kennis nodig.
De sprong gewaagd
In mijn eerste baan zeiden mensen al tegen me dat ik wel geschikt was als leidinggevende en ik had zelf ook vrij jong wel bedacht dat ik, later als ik groot was, graag leidinggevende wilde worden. Uiteindelijk kwam het al vrij vroeg op mijn pad. Ik was volgens mij 27 toen ik gevraagd werd voor de rol van teammanager. En ook al dacht ik dat het vroeger was dan ik zelf bedacht had, heb ik de sprong gewaagd.
Ik kan wel zeggen, wanneer ik terugkijk, dat die eerste jaren als leidinggevende niet altijd makkelijk gingen. Ik had er nog nul kaas van gegeten hoe ik precies anderen moest aansturen. Ik dacht dat dat moest door strak te sturen op de cijfers. Niemand die me anders vertelde. Daarbij had ik ook nog nul gevoel voor cijfers.
Met knikkende knieen riep ik mijn team bij elkaar
Ik zat boven op mijn medewerkers. Sturen is goed, controle is beter. Medewerkers waren ook niet altijd tevreden en ik vond het lastig hoe ik daarmee moest omgaan. Met knikkende knieën heb ik mijn team wel eens bij elkaar geroepen en de vraag open op tafel gelegd wat ze vonden van mijn rol en wat ik goed deed en niet goed deed en hoe het anders moest.
Ze waren dan behoorlijk kritisch en ik wist ook niet direct hoe het anders moest. Het vergde wel echt moed om het toch bespreekbaar te maken. Later kreeg ik daar ook complimenten over terug. Ik heb in die eerste periode echt gezwommen, ik was zoekende in mijn rol als leidinggevende en binnen het managementteam waar ik zat.
Op zoek naar verbinding en eerlijkheid, heldere lijnen
Op het moment dat we echter als managementteam gingen praten over de cultuur binnen onze afdeling, kwam ik in mijn kracht. Ik kon precies benoemen wat ik zag gebeuren en anderen erkenden wat ik benoemde maar vonden het lastig dat ter sprake te brengen. Ik was op zoek naar de verbinding en naar eerlijkheid, heldere lijnen en ik kon niet tegen politieke spelletjes. Uitspreken dat ik die wel zag en wat ik daarvan vond was nodig om het uiteindelijk te doorbreken.
Leidinggeven vanuit vertrouwen
Na 5 jaar teamleider ben ik een paar jaar geen leidinggevende geweest. Toen ik daarna terugkwam in een leidinggevende rol, voelde ik me veel sterker. Ik had meer ervaring, ook binnen de projecten, snapte beter hoe het werkte op de werkvloer en had meer zelfvertrouwen. Ik ging daardoor op een totaal andere manier leidinggeven. Vanuit vertrouwen. Ik kon makkelijk delegeren, wilde niet alles zelf doen en vond het juist heerlijk als een medewerker een bepaalde taak wilde oppakken, iets wilde verbeteren en een issue wilde aanpakken. Ik kon hem dan faciliteren en ondersteunen.
Sparren met andere leidinggevenden
Ik vind het zelf altijd belangrijk om te kunnen sparren met andere leidinggevenden, om te kunnen leren van anderen. Iedereen doet het toch op zijn of haar eigen manier en je hebt zelf de waarheid ook niet in pacht. Je acteert vanuit je eigen kaders, je eigen patronen en denkwereld. Wanneer een ander je nieuwe en andere inzichten geeft, vind ik dat iedere keer weer verhelderend.
Je onderwaardeert je eigen kwaliteiten
Ik heb ook een paar jaar samen met een andere leidinggevende een team aangestuurd. Dat was echt gaaf. We vulden elkaar ontzettend aan. Ik kan me ook nog een gesprek herinneren dat we een presentatie aan het voorbereiden waren die ik uiteindelijk zou gaan doen en dat ik tegen hem zei “ik vind het zo knap dat jij altijd gewoon uit de losse pols kan praten voor een groep, en er weinig voorbereiding op papier voor nodig hebt” waarop hij zei “nou, ik vind het juist knap dat jij bij een presentatie precies kan vertellen wat er op die sheet staat, maar dan in je eigen woorden.”
Het was voor mij een voorbeeld van dat je soms je eigen kwaliteiten onderwaardeert omdat ze voor jou zo logisch zijn. Je ziet dan veel makkelijker de kwaliteiten van een ander en dat wat je zelf niet hebt.
70 beoordelingsgesprekken in 3 maanden
Ik had op den duur wel echt een heel groot landelijk team waar ik leiding aan gaf. Weliswaar deed mijn medemanager de externe kant, was hij verantwoordelijk voor de projecten, maar alle 100 medewerkers hingen onder mij. Ik moest in die tijd dan in 3 maanden tijd 70 beoordelingsgesprekken voeren. Gevoelsmatig kon ik ongeveer opnieuw beginnen wanneer ik ze klaar had. Ik vond het een hele gave ervaring en ik vond op een gegeven moment een soort modus dat het ‘doable’ was.
Toch brak het me op den duur op. Wat ik fijn vind is om mensen in beweging te zetten, om het verschil te kunnen maken en met zoveel mensen, verspreid over het land, lukt dat maar bij een klein deel van de mensen. Ik voelde ook de druk dat ik te weinig aandacht kon besteden aan ieder individu.
Leidinggeven op jouw eigen manier
Het mooie is dat wanneer je je bewust wordt van je patronen, wanneer je bewust wordt van hoe je de dingen doet en waarom je ze doet, je ook de kans hebt om ze anders te doen. De eerste jaren als manager was ik helemaal niet bewust en ik stuurde aan op een manier waarvan ik dacht dat het zo moest, dat de gevestigde orde vond dat het zo moest. Later ben ik veel meer mijn eigen manier gaan volgen.
Ruimte en veiligheid om te groeien als leidinggevende
Dat vind ik ook het waardevolle van leidinggevende zijn. Dat je kan laten zien dat het op je eigen manier kan, dat je een voorbeeld kan zijn voor anderen om in hun kracht te staan. Dat je persoonlijke ontwikkeling en bewustwording kan faciliteren, inzichten kan geven. Dat je vanuit jouw rol ruimte en veiligheid kan bieden voor anderen om te groeien. Ja, leidinggeven is echt een toffe job wanneer je het kan doen vanuit jouw eigen kaders. Je hebt zo megaveel invloed op de ontwikkeling van anderen. Je kan zoveel verschil maken. Prachtig!
