Leiderschapsstijlen

Ik werd geïnspireerd door een recent gesprek tussen twee collega’s dat mijn aandacht trok. Halverwege het gesprek viel ik erin, en ik hoorde die ene collega tegen die andere zeggen van joh Oh dus ze vragen eigenlijk S1 leiderschap van je? Ik vond het wel grappig dat ze dat  S1 noemde en niet per se de stijl die erbij hoorde.  En ik hoorde die ander zeggen “Ja ho,  maar dat ga ik niet doen!”

Situationeel leiderschap

Deze collega had het over één van de 4 leiderschapsstijlen in situationeel leiderschap. 

Een theorie die werd ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard. De kern van deze theorie is dat leiders hun leiderschapsstijl moeten afstemmen  op de taakvolwassenheid, de deskundigheid en de motivatie van de mensen in het team. 

In dit model zijn er vier leiderschapsstijlen:

• Instruerende stijl (S1): Veel sturing en weinig ondersteuning. Geschikt voor medewerkers met beperkte ervaring en motivatie, zoals schoolverlaters die nog moeten groeien.
• Begeleidende stijl (S2): Zowel taakgericht als mensgericht, sturend en ondersteunend. Dit past bij medewerkers die bereidwillig zijn, maar matig deskundig. Hierbij wordt coaching en begeleiding op competenties aangeboden.
• Ondersteunende stijl (S3): Gericht op het opbouwen van relaties met het team en de medewerkers. Dit past goed bij medewerkers die deskundig zijn, maar nog wat onzeker. Hier ligt de nadruk op ondersteuning en aanmoediging.
• Delegerende stijl (S4): Weinig sturing nodig omdat medewerkers zelfstandig en deskundig zijn en ook gemotiveerd. Deze stijl gaat over het geven van vertrouwen en ruimte aan de medewerkers.

Volwassen team

Die collega zei: “Ja, maar ze zijn eigenlijk allemaal behoorlijk volwassen in hun vak.” Hoe kunnen ze dan van mij een instruerende stijl verwachten? “Dat is eigenlijk heel taakgericht leiderschap.”

Ik vond die discussie echt interessant. Want, als ik naar mezelf kijk, herken ik wat die collega zegt. Mijn natuurlijke neiging is inderdaad ook niet die S1-stijl, en zeker niet bij een team dat al vakvolwassen is. 

Ik werk graag met gemotiveerde mensen. Ik zal dus vooral coachen, motiveren en meer delegeren, omdat ik vertrouwen heb in mijn medewerkers. Als ze echter van mij een andere leiderschapsstijl zouden vragen, zoals de instruerende stijl, zou ik dat best lastig vinden.

Voorkeur van team of manager?

De methodiek van Hersey en Blanchard gaan meer uit van het team dat een specifieke leiderschapsstijl vraagt. Het gaat niet om de opvattingen van de manager, maar om hoe de medewerkers en de organisatie functioneren. Naar mijn mening speelt de voorkeurstijl van de manager een grotere rol dan deze methodiek laat zien. Ook de tijdsgeest is van belang want dat is steeds meer vanuit gelijkwaardigheid leidinggeven.

Als een leidinggevende meer mensgericht is, zal hij ook op die manier sturen. En als een manager meer taakgericht is, zal hij dat ook kunnen. Ik denk dat onze voorkeursstijl daar zeker vandaan komt. Als ik naar mezelf kijk, bevind ik me zeker op het pad van het mensgerichte leiderschap.

Persoonlijke ontwikkeling

Ik vind het belangrijk om mensen te begeleiden in hun persoonlijke ontwikkeling, zowel op professioneel vlak als in hun persoonlijke groei. Ik geloof oprecht dat medewerkers van nature gemotiveerd zijn. En wanneer ze bereid zijn om te leren, wil ik hen daar altijd ruimte voor bieden.

Competentiegerichte trainingen ondersteun ik altijd, omdat vakinhoudelijke trainingen weliswaar direct helpen op een specifiek vakgebied, maar een competentiegerichte training draag je voor altijd met je mee en blijf je ontwikkelen. Waardoor het ook thuis nog van pas komt. Je partner zal dan denken: “Hey, wat fijn, je hebt hierin ontwikkeld.” Dat vind ik zelf ook zeer belangrijk.

Mensgericht leiderschap

Binnen het mensgerichte leiderschap draait het ook om betrokkenheid en het coachen en bewust maken van medewerkers. Ik vind dit aspect ontzettend interessant en plezierig om te doen. Wat betreft het taakgericht leiderschap, zie ik vaker een autoritaire leiderschapsstijl terugkomen. Hoewel dit op bepaalde momenten nog goed kan werken, geloof ik dat wanneer een leider uitsluitend autoritair is, mensen niet kunnen groeien. Als leider met strikte richtlijnen en een allesomvattend instructieniveau, kan er weinig ruimte zijn voor ontwikkeling.

Hoeveel ruimte voelen de medewerkers dan om te groeien? 

Begeleiden

Daarom neig ik er zelfs bij een schoolverlater naar om niet strikt op instructie niveau te werken, maar eerder op een begeleidende manier. Ik geloof dat ze zeker nog een deel van de inhoud moeten leren, maar dat kunnen ze wellicht beter van collega’s oppikken dan van mij als leidinggevende, want die zit meer dan ikzelf in de materie.

Niemand denkt van nature: “Ik ga eens even lekker niks doen en helemaal geen resultaten bereiken in mijn werk.” Als dat wel zo is, zit je waarschijnlijk in de verkeerde baan en dan heb je daar weer een gesprek over. 

Iedereen wil op zijn of haar manier een verschil maken in het werk dat ze doen, zelfs als het maar een kleine bijdrage is. Dit zie je vooral bij de schoolverlaters die nu binnenkomen; zij willen allemaal iets betekenen voor de wereld.

Ruimte geven en pakken

Hoe pak je dat dan aan? Voor mijn gevoel is instructie dan niet de beste aanpak. Ze willen juist ruimte krijgen, weliswaar binnen een bepaald kader, maar niet te strikt instructief. Anders zouden ze zelf totaal geen ruimte meer hebben.

Mijn idee is dat mensen zelf de verantwoordelijkheid gaan leren pakken voor zowel hun eigen ontwikkeling als hun acties. Dus dat maakt dat ik even getriggerd was door het gesprek van die collega’s. 

Ik ben benieuwd naar jouw kijk hierop. Hoe zie jij dit?